P公司作为零售连锁企业，需要面对产品研发、技术、人才、市场等多方面的挑战，特别是互联网等技术所产生的移动化，在线化，实时化，新零售所产生的商业模式创新，数字化时代以用户为中心驱动的业务快速的敏捷迭代等，均对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素，其在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：

1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式；

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注；

3)重新定位：人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从P公司所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，它亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级，发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

为达成人力资源管理的转型变革，以国内领先标杆企业为例，如华为、腾讯、阿里巴巴等，均是国内较早期引进三支柱模型的企业，他们的落地方式对国内企业有很多借鉴价值。那么，何为“HR三支柱模型“？HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇（DaveUlrich）在1996年提出的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。针对上面这张图的三支柱模型里面，三个角色各司其职：

1)COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）：其使命就是为企业战略目标负责，制定能够支撑企业目标的人力资源规划和流程制度。

通常扮演如下几个角色：设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；技术专家：对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

对于集团型的全国零售连锁公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

2）HRBP（BusinessPartner人力资源业务合作伙伴）：其使命就是协助业务部门做好人力资源配置，帮助业务成功。

通常扮演如下几个角色：战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；变革推动者：扮演变革的催化剂角色；关系管理者：有效管理员工队伍关系。

阿里巴巴的HRBP是业界最好的BP，在阿里往往又被称为“政委”。马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展。2006年前后，马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层大政委，与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监，最后这位人力资源总监直接向马云汇报。

3)SSC：HR-SSC（SharedServiceCentre共享服务中心）:其目标就是服务好员工。

通常扮演如下几个角色：员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

其主要工作内容包括：组织结构编制，员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，需建立一个服务中心来统一进行处理。许多企业通过IT技术打造HRSSC平台，为用户提供HR标准化、流程化的服务，确保服务交付的一致性，使HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。

“三支柱”模型不仅仅提升了员工体验，更重要的是每个“支柱”的服务对象和工作使命更加明确。面向员工的叫“共享服务中心”（SSC），员工可以一站式咨询办理所有业务。跟部门对接、为业务负责的是“业务伙伴”（HRBP），而负责企业人力资源战略和流程制度输出的是“专家中心”（COE）。

对于P公司而言，“三支柱“应用还处于初步阶段。HRBP已经在部分部门开展工作，但SSC的系统平台非常薄弱，大量的手工等事务性工作严重阻碍人力资源管理的转型。同时，P公司的领导层认为，零售企业最大的资产是人才，因此，人力资源管理的信息平台的搭建显得非常重要，刻不容缓。

2016年下半年，P公司人力资本管理数字化项目启动大会召开，重点实施HR核心业务，即线上线下业务所涉及的组织，人事，考勤与薪酬，以及员工与经理自助平台，全面提升员工的人力资源管理效率。未来将考虑实现招聘、绩效、培训、人才管理等人才发展的平台建设。涉及SAP核心HR模块，并与SCRM，POS，OA及考勤系统对接集成。对于此次HR项目来讲，现状的问题及核心需求还是比较多，主要表现如下：

1）矩阵式管理无法落地：现有系统不支持双线汇报，只支持行政领导作为上级，矩阵式管理名存实亡。

2）人力资源信息使用人群局限于人力资源部门内部：现有系统仅HR维护人员使用，其他人查询员工信息均需要向人事岗索要。尤其是部门负责人、HRBP等人群查阅员工基本信息很不便捷。员工信息变更需要反馈人事，人事接收后方修改信息，一般员工很少反馈至人事修改，导致错误数据长期无法得到纠正。

3）信息系统之间集成度低，人力资源信息应用有限：现有系统无法同步员工间接上级，OA系统流程审批无法固定节点审批人，申请人自主选择审批领导，存在很大风险。无法与现有系统的报销流程信息互通，需IT、财务相关人员手工维护，组织架构调整时耗费大量维护时间，且员工体验很差。

4）数据规范性差，缺乏统一维度和数据格式，无法有效记录历史变化数据：后台数据散点式存在，且数据维护标准根据人群不同结果不一，无法支持战略性人力资源管理作用。组织架构信息、跨公司调动信息历史数据无法保存，历史数据无法查询，对比分析困难。

5）数据维护方式呆板僵化，效率低下：现有系统数据每次只能支持一个人一条信息维护，不支持批量修订，发生大面积组织结构调整时，需要花费大量人力进行后台维护。NC系统上下级关系是一人对一人，不是通过岗位进行设置，导致人员异动需要耗费大量人力进行上下级关系的维护，且没有逻辑性校验，非常容易出错。

通过HR项目建设，构建集成型专业化人力资源信息系统平台，未来以SAPHR系统为后台，强大的业务处理能力和适应业务变化能力支撑人力资源业务运行:1）以员工门户系统为前端，可为基层员工和管理者提供专业化的人力资源服务;

2）未来更可以利用该架构支撑三支柱模型运转;

3）梳理用工关系与人员分类，明确不同类型人员的管理要求，特别是对于零售企业而言，梳理现有用工关系类别，分析用工场景及未来发展趋势，明确哪些类型人员在系统中管理，以及如何管理，哪些人员不进系统管理，对于HR管理非常重要;

4）摆脱原系统财务口径，搭建符合人资管理口径的行政架构，搭建职能汇报关系，实现矩阵式管理，即矩阵式管理--行政架构、职能架构双线汇报关系。

5）建立面向全员不同层级用户的专业门户，提升内部用户体验与满意度，也提升了HR管理效率：

（1）针对管理人员：方便查询自己所辖组织机构及所辖人员，参与各类人资流程的审批审核工作；

（2）针对人资专业用户：各类人资流程在线上发起，保证业务流程落地，规范流程操作，提升人资业务效率和准确率；

（3）针对普通员工：方便查询个人基本数据，更新日常个人数据，方便开具各类证明，建立线上人事服务中心，提高用户体验。

通过此项目搭建基础的HR运营与共享平台，将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移，实现人力资源角色从事务性HR向战略HR的转变。通过知识转移和能力培养，打造一支有战斗力的人力资源队伍为公司战略执行提供有力支持。

作者：胡亮Huliang分享洞见，是对行业的重新思考；探讨预见，是对可见未来的判断。